BCC вошла в пятерку лидеров в предоставлении ИТ-услуг (Рейтинг РА «Эксперт» — «Российские ИКТ, 2010»)

Виртуализация приложений — новый уровень реализации терминального доступа к корпоративным приложениям и данным

Центр обработки данных обеспечивает непрерывность бизнес-процессов и повышает коэффициент доступности

Валерий Липкин: Бизнес кардинально меняет ИТ-приоритеты

Источник информации: http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2008/05/21/301063

В последнее время задачи, которые ставятся перед системными интеграторами, заметно изменились. Заказчиков ИТ-решений больше не интересует абстрактное «повышение эффективности» и в гораздо меньшей степени чем раньше они заинтересованы в сокращении издержек. О том, почему у российского бизнеса появились другие приоритеты и чем это обернется для ИТ-компаний, в интервью CNews рассказал Валерий Липкин, президент группы компаний BCC.

CNews: Какие изменения, произошедшие на российском ИТ-рынке за последний год, вы считаете ключевыми?

Валерий Липкин: В последнее время на рынке происходят все более очевидные качественные изменения. Подчеркну — не количественные, а именно качественные. И основные из них лежат отнюдь не в привычном для аналитиков разрезе «услуги / поставки железа и ПО». Здесь как раз особых перемен нет. Все гораздо глубже и существеннее. Во-первых, в значительно большем чем раньше количестве появляются крупные проекты, бюджет которых зачастую переваливает за сотню миллионов долларов. Ранее такие проекты можно было пересчитать по пальцам одной руки и длились они годами. Сейчас сроки их реализации становятся все более жесткими, зачастую — не более года. Но самое важное — от их реализации заказчик ждет не абстрактного «повышения эффективности бизнеса», а вполне конкретного бизнес-результата. Более того — все чаще ставятся совершенно новые задачи, весьма отличающиеся от тех, что компании ставили перед собой и подрядчиком ранее, что, в свою очередь, требует новых подходов и технологических решений.

Валерий Липкин: От ИТ-проекта заказчик ждет не абстрактного «повышения эффективности бизнеса», а конкретного бизнес-результата

В связи с этим наблюдается интересное с точки зрения развития отрасли ИТ явление — очень быстро, зачастую в 2-3 и даже 4 раза быстрее рынка, сегодня растут крупные системные интеграторы, компании первой десятки. По нашим оценкам, причина именно в том, что кардинальное качественное изменение структуры рынка ИТ позволяет быстро расти крупным проектно-ориентированным компаниям, располагающим широким набором технологических экспертиз и умеющим этот набор превратить в конкретные решения.

CNews: С чем связан рост числа масштабных проектов? Какие экономические факторы влияют на этот процесс, и каковы цели этих проектов?

Валерий Липкин: Недавно были опубликованы результаты проведенного Институтом экономики переходного периода опроса российских предпринимателей на тему распространенности мер повышения конкурентоспособности, и впервые за все время наблюдений — а это последние 11 лет — такая мера, как обновление основных фондов, обогнала по популярности традиционного лидера — снижение издержек. Если быть точным, то 54% опрошенных указали обновление основных фондов как ключевую меру повышения конкурентоспособности, снижение издержек — только 49% опрошенных. Для сравнения, еще совсем недавно, в 2004 году соотношение было 38% опрошенных против 66% в пользу снижения издержек, а в далеком 1998 году — 16% против 67%. И официальная статистика, в частности по динамике инвестиций в основные фонды, подтверждает результаты этого опроса — с середины 2006 года отмечен резкий рост вложений в обновление основных фондов, и этот рост не утихает до сих пор. Совершенно очевидно, что наша экономика, наконец, переходит из режима выжимания всех соков из того, что было создано во времена СССР, в режим созидания, создания нового: инфраструктуры, продуктов и услуг, технологий. Модернизируются предприятия с многолетней историей, строятся с нуля новые, появляются новые продукты и услуги. Можно себе представить, какой объем и номенклатуру работ необходимо выполнить, чтобы запустить, скажем, новый завод в эксплуатацию или вывести на рынок новую услугу. Отсюда и проекты с четкими бизнес-целями, соответствующими бюджетами, сжатыми сроками реализации, большим количеством составляющих и новейшими технологическими решениями.

Повторюсь, перед бизнесом сегодня стоят совершенно новые задачи, что кардинальным образом меняет цели ИТ-проектов. Традиционное стремление к снижению издержек уже отнюдь не так популярно. Да и издержки сегодня стремятся снижать не путем ремонта устаревшего оборудования, а за счет его обновления и внедрения ресурсосберегающих технологий.

CNews: Какие новые требования, дополнительно к традиционным, заказчики сегодня предъявляют к компании-внедренцу? Какие изменения в бизнесе ИТ-компаний они порождают?

Валерий Липкин: Во-первых, сжатые сроки реализации в сочетании с новизной применяемых технологических решений и подходов. Именно поэтому активно используемый ещё недавно многими компаниями подход — нарабатывать экспертизу по новому направлению «тренируясь на заказчике» — уже не проходит. Более того, не достаточен и успешный опыт отдельных сотрудников. Практика реализованных инновационных проектов подтверждает тот факт, что существенную часть разработки необходимо выполнить еще до прихода к заказчику, а на проекте заниматься не разработкой с нуля и обучением персонала, а кастомизацией и интеграцией решения с другими системами. Отсюда и стремление ИТ-лидеров к упреждающему технологическому развитию не только собственными силами (в рамках собственных центров компетенций), но постоянно расширяющемуся технологическому партнерству с мировыми отраслевыми лидерами — компаниями производителями оборудования и ПО, а также к поглощению перспективных нишевых игроков.

Валерий Липкин: Существенную часть работы необходимо выполнить еще до прихода к заказчику

Процессы консолидации сейчас продолжают набирать силу. Среди новых движущих факторов слияний и поглощений на ИТ-рынке — растущая необходимость полноценного регионального присутствия. Не секрет, что зачастую региональные офисы крупных московских интеграторов состоят сейчас лишь из небольшого количества представителей, а основные силы по-прежнему сосредоточены в головном офисе. При этом появляющиеся масштабные инфраструктурные и долгосрочные сервисные проекты, большинство которых реализуется именно в регионах, требуют не разовых командировок, а постоянного присутствия на проекте значительного количества высококвалифицированного персонала исполнителя. Один из возможных путей относительно быстрого решения этой задачи — поглощение сильных региональных компаний. Государство стремится к выраженной отраслевой специализации регионов, созданию промышленных кластеров и агломераций (например, автомобилестроительный кластер в Санкт-Петербурге или Красноярская промышленная агломерация) и транспортных хабов. Как следствие, появляется вполне реальная возможность развивать региональные представительства или дочерние компании с четкой отраслевой, и, соответственно, технологической специализацией.

Во-вторых, чрезвычайно сложной задачей является управление комплексным проектом, для реализации отдельных составляющих которого используются совершенно разные методологии и подходы. Ведь внедрение, скажем, транзакционной системы уровня предприятия весьма существенно отличается от внедрения системы управления технологическими процессами. А эти работы все чаще становятся элементами единого проекта или программы проектов. Поэтому нужны навыки, методология, организационная готовность к ведению таких проектов. А это сейчас могут обеспечить единицы компаний из сотен присутствующих на рынке. Да, многие игроки имеют весьма диверсифицированный бизнес — от сборочных производств до управленческого консалтинга, но этого часто бывает недостаточно для успешной реализации проекта. Ведь даже в рамках одной компании или группы зачастую не удается обеспечить должное взаимодействие подразделений, необходимую мотивацию в рамках единого проекта или программы проектов, и фактически они существуют как совершенно независимые бизнесы в группе компаний. Кстати, именно в интеграции в единый проектный бизнес и состоит, на мой взгляд, основная сложность такого инструмента развития, как поглощения.

CNews: Как вы оцениваете уровень профессионализма в управлении проектами среди российских компаний? Много ли внимания интеграторы уделяют этому аспекту деятельности?

Валерий Липкин: По отдельным традиционным составляющим, скажем, по внедрению ERP-систем, этот уровень весьма высок. Существенно меньше опыта и навыков управления проектом, включающим в себя различные составляющие, и, что вполне объяснимо, по новым технологиям и подходам, таким, например, как SOA, мобильные и портальные решения. Кроме того, все-таки еще очень мало опыта у российских ИТ-компаний в построении и четкой реализации цепочки «бизнес-задача — инструменты решения». Над этим еще предстоит много работать. Что касается внимания к этому направлению деятельности со стороны интеграторов, то вопросы профессионального проектного управления в сегодняшних условиях просто нельзя обойти стороной. Думаю, в ближайшее время это станет одним из ключевых показателей, определяющих положение компании среди конкурентов, наряду с развитием экспертиз по новым технологическим направлениям.

CNews: Какие бизнес-задачи являются сегодня ключевыми для заказчиков в разрезе отраслей?

Валерий Липкин: Развитие всех без исключения ключевых отраслей сегодня определяют фундаментальные тенденции, а отнюдь не временные факторы. Это значит, что появляющиеся в настоящее время новые задачи будут актуальны еще как минимум 3 — 5 лет.

Валерий Липкин: Развитие всех ключевых отраслей сегодня определяют фундаментальные тенденции, а не временные факторы

Начну с телекома — это, пожалуй, та вертикаль, где наиболее востребованы комплексные инновационные бизнес-проекты и где их реализация дает наиболее наглядные результаты в виде, скажем, роста ARPU. За счет потребительского бума последних лет рынок подошел к порогу своего насыщения традиционными голосовыми услугами, как фиксированными, так и мобильными. Так, проникновение сотовой связи еще год назад превысило 100%. Дальнейшее развитие рынка лежит в области внедрения новых услуг, потенциальный спрос на которые, несомненно, есть. Опыт последних лет показывает, что в качестве нового драйвера развития рынка уже сейчас выступает широкополосный доступ в интернет (ШПД) в сочетании с услугами по предоставлению разнообразного мультимедийного контента посредством этой «трубы». В качестве примера такого рода услуг можно привести цифровое интерактивное телевидение — IPTV, видео по запросу, VoIP и целый ряд других услуг. О том, насколько этот рынок перспективен, говорит хотя бы тот факт, что у большинства наших заказчиков из числа телекомов годовой прирост абонентской базы по ШПД составляет сотни процентов. Все это приводит не просто к необходимости коренной модернизации телекоммуникационной и ИТ-инфраструктуры оператора, причем в весьма сжатые сроки, но и к изменению, причем существенному, бизнес-модели оператора. То есть проект по выводу на рынок новых услуг, а именно так ставится сейчас задача в данной вертикали, должен охватывать все уровни: от уровня сетевой инфраструктуры — ее перевода с технологии TDM на IP, до уровня приложений и бизнес-процессов. Наш опыт реализации таких проектов в телеком-вертикали показывает, что и от ИТ-компании это требует весьма серьезного изменения собственной бизнес-модели. От внедрения отдельных составляющих и решения единичных задач ИТ-компания должна перейти к реализации комплексных бизнес-проектов.

В финансовом секторе схожая ситуация — бизнес-стратегия финансовых институтов четко определяет новые цели, критерии эффективности ИТ-проектов и их состав. Путем поглощения региональных финансовых организаций продолжают формироваться крупные многофилиальные структуры, стратегией развития которых является переход от обслуживания материнских компаний к работе на рынке розничных банковских и страховых услуг. Поэтому необходима адекватная ИТ-инфраструктура, позволяющая не только единообразно предоставлять услугу во всех филиалах банка, но и оперативно изменять портфель продуктов, реагируя на изменения рынка. Эта задача диктует вполне определенный набор ИТ-инструментов: интеграция приложений на базе SOA для гибкой поддержки сквозных бизнес-процессов, консолидация исполнения приложений на базе единого центра обработки данных (ЦОД) и реализация терминального доступа, позволяющего обеспечить надежный защищенный доступ с рабочих мест в филиалах к централизованным приложениям. По-другому задачу работы многофилиальной структуры на розничных финансовых рынках просто не решить, и здесь как раз вопрос не просто снижения издержек, а принципиальной реализуемости бизнес-стратегии. В качестве примера могу привести серию проектов, выполненных нами в «УРСА-Банке». Этот банк был создан в результате объединения «Сибакадембанка» и «Уралвнешторгбанка». Он обладает седьмой по величине филиальной сетью и продолжает ее развивать. Чтобы реализовать средствами ИТ его стратегию, требовалось, в частности, централизовать функционирование ключевых приложений, обеспечивающих предоставление услуг, и обеспечить удаленный доступ к ним. Для этого был создан центр обработки данных и система терминального доступа.

Инфраструктурные отрасли — промышленность, энергетика, транспорт — начинают активно инвестировать в обновление основных фондов с целью повышения конкурентоспособности, расширения объема и номенклатуры производимой продукции, повышения производительности труда, снижения ресурсоемкости производств. Кстати, задача снижения ресурсоемкости стоит так остро отнюдь не только из соображений экономии (хотя сырье действительно дорожает), а скорее по причине физического отсутствия дополнительных объемов сырья и энергомощностей. Т.е. если в этой ситуации вы хотите расширять производство, то единственно возможный путь — снижение его ресурсоемкости. Также продолжается процесс консолидации, который сейчас переходит от этапа консолидации активов на уровне владения к выстраиванию централизованного операционного управления. Соответственно, в этих отраслях наиболее остро стоят задачи реализации масштабных инвестиционных программ модернизации основных фондов и выстраивания гибкого операционного управления сложной территориально-распределенной структурой, образованной из десятков, а иногда и сотен организаций.

CNews: Какой управленческий и ИТ-инструментарий востребован для решения этих задач?

Валерий Липкин: Во-первых, необходимо выстроить адекватную систему управления инвестиционными проектами капитального строительства, в которых задействовано множество подрядчиков, сотни тысяч наименований номенклатуры, и при этом уложиться в заданные сроки и бюджет. Задача эта относительно новая. Для ее решения весьма интересным подходом может стать использование наиболее передового опыта крупных международных строительных компаний в области управления такого рода проектами. Появляются такие проекты и в России. В частности, наша дочерняя компания SPro Consulting обладает не только соответствующей экспертизой, но и успешным практическим опытом в этой области.

Во-вторых, в рамках проектов модернизации производственных мощностей, как правило, требуется реализовать такие системы, как АСУТП, MES, инженерные, ИТ- и телекоммуникационные системы, и многое другое, попадающее в сферу компетенции крупных многопрофильных системных интеграторов.

Если говорить о решении задачи выстраивания гибкого централизованного операционного управления территориально-распределенными структурами, способного оперативно реагировать на изменения рынка, то, наряду с вопросами консолидированного бюджетирования и финансового управления, здесь хотелось бы отметить такой ИТ-инструмент, как переход на сервис-ориентированную архитектуру организации взаимодействия приложений (SOA). Почему это так важно и почему именно этот путь представляется нам наиболее эффективным? Казалось бы, переход на SOA — глубоко инфраструктурная задача, к уровню бизнес-процессов непосредственного отношения не имеющая. Но это не совсем так. Дело в том, что большинство компаний-конгломератов образованы из десятков, а то и сотен ранее независимых предприятий, имеющих свои, зачастую весьма развитые, информационные системы, на базе которых необходимо создать единое информационное пространство холдинга. Более того, структура холдинга постоянно меняется, меняется и внешняя среда. Поэтому, необходимость именно гибкой автоматизации бизнес-процессов и создания в сжатые сроки единого информационного пространства выходят на первый план. И наиболее эффективный путь — интеграция унаследованных информационных систем на базе ESB и других компонент SOA. Кроме того, это позволяет радикально упростить архитектуру взаимодействия информационных систем и, как следствие, значительно облегчает внедрения недостающей функциональности, например, системы управления проектами и инвестициями. Такой подход мы реализовывали в «Аэрофлоте». Несмотря на весь скепсис вокруг именно практической реализации концепции SOA, этот проект показывает возможность построения полноценной отказоустойчивой SOA-архитектуры и интеграции не просто 1-2 некритичных для бизнеса приложений, а более десятка ключевых систем реального времени.

CNews: Актуальные сейчас темы — консолидация российских игроков ИТ-рынка и возможность прихода сюда иностранных интеграторов. Активен ли уже этот процесс и чем это может обернуться для отечественных компаний?

Валерий Липкин: Мне представляется, что, во-первых, это части единого процесса, во-вторых, у него есть четкая этапность: сначала консолидация российских игроков, затем приход международных интеграторов. При этом более вероятной моделью, нежели лобовая конкуренция, мне представляется их приход в Россию через стратегическое партнерство с российскими интеграторами, причем именно с лидерами.

Валерий Липкин: По целому ряду направлений в России уже накоплена уникальная экспертиза, которая отсутствует у ИТ-компаний других стран

Почему именно через партнерство? Тут есть одна очень важная особенность — экономика развивающихся стран, в частности, России, зачастую попадает в противофазу с экономикой стран Западной Европы, США, Японии. И сейчас имеет место именно такая противофаза. Рецессия в США и возможная вслед за ней стагнация в Западной Европе делает снижение издержек основной задачей ИТ-проектов для заказчиков из числа корпораций развитых стран, формирующих основу клиентской базы международных системных интеграторов. А в России сейчас все с точностью до наоборот, соответственно, требуется иной инструментарий, иные компетенции персонала. Именно поэтому стратегическое партнерство международных интеграторов с лидерами российского рынка системной интеграции, вплоть до вхождения в капитал российских игроков, мне представляется вполне адекватным решением для выхода на российский рынок. От этого выиграют все.

Кстати, именно через стратегическое партнерство с международными игроками возможен выход на ИТ-рынки других стран. Ведь схожие макроэкономические процессы идут не только в странах СНГ, но и, скажем, в Бразилии, Индии, Китае, других развивающихся странах. Соответственно, и задачи ИТ-проектов схожие. Да, в этих странах есть очень сильные локальные игроки, но по целому ряду технологических направлений в России уже накоплена во многом уникальная экспертиза, которая пока отсутствует у ИТ-компаний других стран.

CNews: Является ли участие в процессе консолидации непременным условием развития? Или можно успешно работать вне этой тенденции?

Валерий Липкин: В 2007 году мы перешагнули отметку в 300 млн долл. (по сравнению с 2006-м годом это рост на 120%), и сделали это в основном за счет органического роста. Так что, как видите, вполне можно жить, никого не покупая и не вступая в более крупные компании. К тому же, такой финансовый показатель в значительной степени страхует от недружественного, да и вообще от какого-либо поглощения. Помогло то, что технологически и организационно мы оказались, пожалуй, наиболее подготовленными для решения не только традиционных, но и новых бизнес-задач заказчиков. С другой стороны, это дает нам возможность при необходимости самим выступить в качестве одного из центров консолидации для перспективных нишевых и региональных игроков.

CNews: Над чем интеграторам сегодня особенно много нужно работать, чтобы оставаться на плаву?

Валерий Липкин: Тот рост с десятков до сотен миллионов долларов годового оборота, который в последние годы продемонстрировали лидеры рынка, требует значительных качественных изменений, чтобы расти дальше. Как говорится, количество должно переходить в качество. Это относится и к качеству корпоративного управления, и к вопросам развития новых технологических экспертиз и их позиционирования на рынке, и к вопросам брендинга и информационной открытости, и многому другому. Как я говорил, необходимо осмыслить и «капитализировать» уже полученный опыт, чтобы двигаться вперед. И для нас важнее именно этот качественный процесс. Отдельной проблемой здесь является создание такой «инфраструктуры» в компании, которая позволила бы облегчить интеграцию новых команд. Как мотивировать людей, как обеспечить связь того, что они делают, с другими технологическими направлениями? Мы реализуем такой подход в работе с нашими дочерними компаниями — «Корпоративные системы обучения» и SPro Consulting.

Также определяющим, на мой взгляд, является региональное развитие. Сейчас мы имеем полноценный филиал на Юге России, в Краснодаре. Его сотрудники ориентированы в первую очередь на реализацию проектов в области инженерной, ИТ- и телекоммуникационной инфраструктур — т.е. именно тех задач, которые сейчас наиболее актуальны в данном регионе в свете подготовки к Олимпиаде и развития инфраструктурных отраслей: строительства, транспорта, электроэнергетики, пищевой промышленности.

Кроме того, наряду с продолжающимися процессами слияний и поглощений, вполне возможно заключение стратегических соглашений с крупными международными интеграторами. По крайней мере, для себя мы такой возможности не исключаем.

Екатерина Толкачева / CNews